Biorégion ou barbarie
Et si le projet biorégional pouvait nous aider à traverser l’effondrement? Dans cet extrait de l’essai «Faire que!», récemment paru chez Lux Éditeur, l’auteur et philosophe Alain Deneault appelle à un certain retour à la terre.
Réinventer le travail
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- Publié dans : Nouveau Projet 08
- Dossier : 15 visions du travail en 2015
Idées
Réinventer le travail
Les modèles alternatifs
Trop souvent, les objectifs au travail semblent s’opposer: l’entreprise pense productivité et rendement, et l’employé cherche l’engagement et la réalisation de soi. De nombreux modèles alternatifs— jeunes et moins jeunes—existent pourtant, qui réinventent le travail à leur façon.
N’en déplaise aux chantres de la société des loisirs, le travail occupe encore une place centrale dans nos vies modernes. Vecteur de subsistance au départ, il est devenu pour beaucoup vecteur de sens et d’accomplissement. Hélas, le travail est aujourd’hui au cœur d’une discorde grandissante entre l’entreprise et le travailleur. Si l’entreprise n’y voit qu’un instrument de productivité, d’efficacité, de rendement à court terme qui doit se soumettre aux impératifs économiques et financiers, le travailleur attend de son emploi qu’il réponde à ses aspirations d’actualisation, de développement, de reconnaissance. Entre ces deux visions de plus en plus difficiles à réconcilier, le travail devient une vexation absurde, une souffrance.
Il existe pourtant des entreprises qui voient (et qui font) les choses différemment: des entreprises dites «alternatives», «sociales» et «durables». Ces organisations qui attirent de plus en plus l’attention pourraient-elles contribuer à réinventer le travail? Et si oui, comment?
Ces entreprises qui osent «faire des affaires autrement» se présentent comme des alternatives au modèle de l’entreprise capitaliste «classique». Pourtant, elles se fondent sur une dynamique entrepreneuriale semblable à celle du modèle dominant et emploient des moyens similaires, soit la production et la commercialisation de biens et services. C’est avant tout par leur finalité que ces modèles alternatifs se démarquent: mettre l’économique au service du social. Ils peuvent faire, veulent faire et font des profits, mais plutôt que de chercher la «maximisation» de ceux-ci dans une logique de rémunération du capital, ils l’instrumentalisent à la poursuite de desseins humains et sociaux.
L’activité économique permet dès lors à ces entreprises d’atteindre leur mission de contribuer au bien commun, que ce soit en soutenant le développement d’une communauté, en luttant contre la pauvreté, l’exclusion et les inégalités, ou encore en résolvant un problème social ou environnemental.
Elles relèvent ainsi un des plus grands défis actuels: donner un sens au travail. La mission sociale et les valeurs qui les caractérisent représentent pour leurs employés une puissante source d’inspiration et d’engagement. La question de l’utilité du travail trouve également chez elles une réponse naturelle et satisfaisante, laissant la compétition—typique de l’entreprise classique—loin derrière.
Entre les visions de l’employé et de l’entreprise, de plus en plus difficiles à réconcilier, le travail devient une vexation absurde, une souffrance.
La prévalence de la performance sociale sur la performance économique laisse aussi entrevoir des entreprises susceptibles d’échapper à une logique unique de productivité et de rendement à court terme : elles seraient ainsi plus à même de prendre en compte l’humain derrière le travailleur et d’être plus attentives à ses aspirations.
Faire des affaires autrement
Entreprises sociales, collectives ou d’insertion, économie sociale et solidaire, commerce équitable, B Corp: les modèles d’affaires alternatifs sont multiples. S’il est possible de les regrouper en fonction d’une mission sociale, chaque modèle se différencie à plusieurs égards: statut juridique, mode de gouvernance, sources de revenus, utilisation des surplus générés, pour n’en nommer que quelques-uns.
Même l’élément qui permet de distinguer l’alternatif du classique—finalités sociales et moyens économiques—peut être à son tour décliné de diverses façons en fonction des types de finalités sociales, des types d’activités économiques, du lien plus ou moins étroit entre ces dernières et la mission, de la proportion d’activités économiques et d’activités non économiques, etc. Vouloir relever le défi de la classification de ces modèles permet de saisir combien les possibilités sont nombreuses, quand on veut faire des affaires autrement que par le seul modèle classique.
Qui plus est, ces classifications conditionnent la reconnaissance de ces entreprises entre elles, mais aussi celle des bailleurs de fonds, des pouvoirs publics et du public en général. Les catégories peuvent ainsi déterminer l’accessibilité à certains financements, subventions ou ententes de services. Elles peuvent également s’apparenter à une forme de branding, et servir à la promotion des entreprises auprès de la population en général ou de clientèles cibles. L’adoption d’une typologie officielle par les gouvernements et les grandes institutions constitue donc un enjeu de taille pour ces entreprises alternatives.
Au Québec, par exemple, un consensus s’est formé autour de la désignation «entreprise d’économie sociale», pour regrouper les organisations qui poursuivent des finalités sociales (servir leurs membres ou la collectivité) à travers la production et la vente organisée de biens et de services. Elles doivent de surcroit respecter les critères d’autonomie et d’indépendance (par rapport à l’État ou aux grandes institutions), de prise de décision à travers des processus démocratiques (une personne = un vote, indépendamment du capital investi) et de distribution interdite ou limitée des surplus générés.
Ce consensus a d’ailleurs fait l’objet d’une reconnaissance officielle lors de l’adoption, en octobre 2013, d’une loi-cadre sur l’économie sociale. Concrètement, cela signifie que les entreprises constituées sous un statut juridique de coopérative, de mutuelle ou d’organisme à but non lucratif (OBNL) ayant des activités économiques sont considérées comme des entreprises d’économie sociale. En France, un consensus semblable s’est formé autour de la désignation «entreprise d’économie sociale et solidaire»; elle regroupe également les coopératives, mutuelles et OBNL (appelés associations), en plus des fondations.
Ces modèles d’entreprise sont loin d’être nouveaux. Le modèle coopératif existe depuis plus de 150 ans, et est né en réaction aux excès du capitalisme naissant et de la révolution industrielle. Souvent associés à la charité, à l’utopie, voire au communisme, ou encore perçus comme trop complexes, ces modèles ont fait (et font encore) l’objet de préjugés tenaces entretenus par une grande méconnaissance à leur égard. Des modèles dont on entend peu parler en période de croissance et de prospérité, mais qui reviennent à l’avant-plan quand arrivent les périodes de turbulence.
Il existe même un modèle qui pousse encore plus loin la réinvention du travail, en adoptant une perspective autre du rapport entreprise/employé: la coopérative de travail. Dans tous les types de coopérative, les membres sont collectivement propriétaires de l’entreprise, ils collaborent au pouvoir selon la règle un membre = un vote et ils participent aux bénéfices grâce à la ristourne. Il existe ainsi des coopératives de consommateurs, où les membres achètent des biens ou des services à leur coop, de même que des coopératives de producteurs, où les membres vendent ce qu’ils produisent à leur coop. Dans une coopérative de travail, les membres sont les travailleurs. Au Québec seulement, on en dénombre plus de 200, dont font partie les microbrasseries Le Trou du diable, À la fût et La Barberie, par exemple. Leurs employés sont propriétaires de l’entreprise (ou de leur employeur, autrement dit). Qu’ils soient brasseurs, livreurs ou serveurs, ils participent aux décisions stratégiques en exerçant leur droit de vote à l’assemblée générale et au conseil d’administration. Et lorsque la coopérative fait des profits, ils peuvent en recevoir une partie par le biais de la ristourne. Cette redistribution se fait cependant en fonction de l’usage et non du capital détenu par le membre. Dans l’entreprise classique, plus on détient de capital (ou d’actions), plus on reçoit de dividendes. Dans une coopérative, le montant investi n’entre pas en considération dans le calcul de la ristourne; plus un membre «utilise» sa coop, plus il touchera une part des surplus. Ainsi, dans une coopérative de travailleurs, plus le membre aura travaillé pour sa coop, plus sa participation aux bénéfices sera grande. Au final, la coopérative de travail favorise la réappropriation, par ses membres, du pouvoir, de la propriété de l’entreprise et du profit.
En matière de travail, les entreprises d’économie sociale démontrent effectivement une préoccupation plus prononcée pour le bienêtre de leurs travailleurs. Cela s’illustre par une participation forte de ceux-ci aux réunions d’équipe, à la circulation de l’information et à la prise de décision. Parfois, ils ont même des sièges réservés au sein des instances (conseil d’administration, assemblée générale). Les travailleurs détiennent également un haut niveau de responsabilité et d’autonomie, et ont accès à de nombreuses possibilités d’évolution et d’actualisation (formation, développement des compétences, etc.).
Par ailleurs, l’entreprise d’économie sociale ne peut faire l’objet de spéculation et être vendue, ce qui assure—dans la mesure où elle reste économiquement viable—des emplois durables. Enfin, ce modèle fait en sorte qu’un individu ou un groupe d’individus ne peuvent s’approprier les surplus au détriment des autres parties prenantes, dont les travailleurs. Rémunération excessive des dirigeants, parachutes dorés, vente de l’entre prise pour faire un coup d’argent? Impensable en économie sociale.
C’est avant tout par leur finalité que ces modèles alternatifs se démarquent : mettre l’économique au service du social.
Oui, mais est-ce que ça marche? C’est un autre des défis de ces modèles différents : comment les comptabiliser et en évaluer les retombées, la performance? D’une part, les outils «classiques»—chiffre d’affaires, actifs en valeur monétaire, nombre d’employés et autres indicateurs connus—ne rendent pas justice aux modèles alternatifs. D’autre part, ceux-ci ne bénéficient pas d’une comptabilité nationale qui permet d’obtenir des chiffres et des indicateurs à grande échelle. Et dans les quelques pays qui ont choisi de mettre une telle comptabilité en place, le défi de classification se pose avec une acuité redoublée: qui compter et qui ne pas compter? Et selon quels critères? Les sceptiques pourront tout de même être confondus : pour le Québec, par exemple, le mouvement coopératif, plus ancien et plus institutionnalisé, dispose de données économiques qui semblent témoigner de performances appréciables. Ainsi, selon un document produit par la Direction des coopératives du ministère des Finances et de l’Économie du Québec, on comptait 2 860 coopératives non financières1. Les coopératives du Mouvement Desjardins ne sont pas comptabilisées dans ce document. au 31 décembre 2012. En 2010, l’actif total des coopératives déclarantes (coopératives ayant rempli une déclaration annuelle comme l’exige la Loi sur les coopératives du Québec) «s’élevait à 6 milliards $ et leur chiffre d’affaires atteignait 12 milliards$». Sur trois, cinq et dix ans, le taux de survie des coopératives québécoises est en moyenne deux fois supérieur à celui de l’ensemble des entreprises québécoises (données du ministère du Développement économique, de l’Innovation et des Exportations, 2008). Enfin, le Bureau international du Travail publiait en 2009 un rapport éloquent sur la résilience exceptionnelle du modèle d’affaires coopératif en temps de crise. Un portrait statistique produit par la Chaire de recherche du Canada en économie sociale, en 2008, présentait aussi des chiffres convaincants pour la région de Montréal en posant que 3 590 établissements d’économie sociale fournissaient 61 500 emplois rémunérés, pour un chiffre d’affaires s’élevant à 2 milliards $. Les entreprises d’économie sociale semblent bien être en mesure de «faire de vraies affaires».
Tout nouveau tout beau?
Le débat autour de la classification, abordé précédemment, n’est pas clos pour autant, car de nouveaux modèles d’affaires alliant économique et social continuent d’émerger et de se diffuser. Parmi les plus récentes tendances, l’économie collaborative, circulaire ou du partage, la certification B Corp et l’entrepreneuriat social.
Fablabs, espaces de travail collaboratif [voir «De la colocation à la collaboration»], financement participatif, partage de voiture et d’hébergemen : l’économie collaborative se construit autour de la mutualisation d’espaces et de biens au sein de réseaux ou de communautés, grâce à des plateformes virtuelles. Indiegogo, Car2go, Airbnb ont ainsi conquis une partie de la planète, tandis qu’une foule d’initiatives continuent d’émerger à l’échelle locale. C’est le cas de La Remise— Bibliothèque d’outils, dans Villeray, qui met en partage appareils utilitaires, connaissances et espaces de travail, ou encore de Lande, qui, à l’aide de cartes interactives, soutient les citoyens qui souhaitent se réapproprier des terrains vacants à Montréal. Le phénomène, encore en phase de définition et de structuration, est ainsi porté par une pluralité d’acteurs et de discours poursuivant des finalités variables, allant de l’empowerment du consommateur à des préoccupations écologiques ou environnementales, en passant par la génération de profits et le rendement sur les investissements.
Décernée par l’OBNL américain B Lab, la certification B Corp est accordée aux entreprises privées qui ont démontré qu’elles respectaient les critères d’imputabilité (mesure des impacts des activités de l’organisation sur les différentes parties prenantes), de transparence, de développement durable et de performance. Elle comporte des frais annuels variant de 500$ à 25 000$ US (en fonction des ventes annuelles) et est valable pour une durée de deux ans. Selon les chiffres de B Lab, plus de 1 000 entreprises ont été certifiées B Corp à ce jour, dans une quarantaine de pays, parmi lesquelles Ben & Jerry’s, Patagonia et Etsy — ainsi qu’Atelier 10, éditeur de Nouveau Projet.
L’entrepreneuriat social, déjà très populaire aux ÉtatsUnis et en Europe, commence à faire sa marque au Québec. Des espaces de travail collaboratif—Esplanade Montréal, ecto ou La Gare, pour n’en nommer que quelques-uns—se mettent ainsi en place pour soutenir les entrepreneurs et innovateurs sociaux, comme La Remise, Zebrea (média des solidarités créatives), Catapulte (animation de quartier) ou Troc-tes-trucs (troc et éducation populaire à la consommation responsable). Influencé à la fois par les perspectives américaine et euro péenne, le positionnement de l’entrepreneur social québécois reste cependant à définir. Dans sa conception américaine, l’entreprise sociale cherche à régler des problèmes sociaux ou environnementaux à travers les mécanismes du marché et de l’entrepreneuriat. La forme juridique importe peu et l’accent est mis principalement sur la recherche d’impacts sociaux durables et la génération de revenus marchands, le tout à l’aide de méthodes et de pratiques managériales plutôt classiques.
Les entreprises d’économie sociale démontrent une préoccupation plus prononcée pour le bienêtre de leurs travailleurs.
Les fondations philanthropiques privées agissent généralement comme investisseurs auprès des entrepreneurs sociaux—souvent individuels. Aujourd’hui, cette configuration investisseur/exploitant intéresse beaucoup la grande entreprise, qui y voit une source d’exploration et d’innovation, ainsi que les investisseurs privés traditionnels, qui y voient une occasion de rendement plus socialement acceptable. Ce courant, désigné sous le terme d’investissement à impact social (impact investing), fait également partie des tendances qui retiennent l’attention. La conception européenne de l’entreprise sociale, quant à elle, diffère de la conception américaine pour s’approcher davantage des concepts de tiers secteur (entre le secteur public et le secteur privé « classique ») et d’économie sociale et solidaire. Selon cette interprétation, la poursuite d’une finalité sociale ne suffit pas : l’entreprise doit aussi assurer une distribution limitée des profits et une gouvernance participative.
Ces trois tendances ont des caractéristiques communes, dont l’importance accordée au branding et au marketing à travers une utilisation intensive de la technologie et des médias numériques. De ce fait, elles reprennent volontiers les procédés en vogue chez les entre preneurs classiques, comme le storytelling (méthode qui consiste à vendre son produit ou son entreprise en faisant appel aux émotions, à travers un récit narratif) ou l’exploitation de la figure de l’entrepreneurhéros. Ces nouveaux modèles reposent également sur un fort esprit d’initiative qui n’est pas étranger à un certain désenchantement devant les grandes structures, tant privées que publiques. Ils semblent ainsi tendre vers des structures plus légères, plus horizontales, de même que vers une réduction des intermédiaires. Beaucoup des entrepreneurs sociaux inspirés par le modèle américain tiennent d’ailleurs un discours critique à l’égard des modèles alternatifs qui les ont précédés : ils jugent souvent l’économie sociale ringarde, trop rigide ou trop idéologique, et pas assez réactive, flexible ou innovante. Ce mélange de technologie, de médias, de collaboration, de créativité et d’innovation, de même que la possibilité de jumeler profits et impact social, plait d’ailleurs particulièrement aux jeunes générations (les Y et les Z).
L’importance accordée aux différentes parties prenantes de ces nouvelles entreprises sociales (plutôt qu’uniquement aux actionnaires et aux clients) semble avoir, jusqu’à présent, assuré une voix aux travailleurs. Fortement inspirée de la culture des startups technologiques—qui prônent la convivialité, l’accessibilité, la communication ouverte, l’absence ou presque de hiérarchie —, la participation des travailleurs est encouragée, du moins dans les activités courantes. Sur le plan de la prise de décision stratégique, par contre, cette participation n’est pas inscrite dans un cadre légal ou règlementaire, et dépend du bon vouloir des dirigeants. Avec le succès et la croissance, beaucoup de ces entreprises tendent vers une organisation interne plus classique. Leur forme juridique, souvent classique elle aussi, ne les met pas à l’abri d’éventuelles transactions spéculatives (les grandes entreprises l’ont d’ailleurs bien compris et s’intéressent de plus en plus aux organisations sociales) ou d’un changement de vision à la suite du départ des fondateurs.
Les modèles d’entreprise dits alternatifs offrent assurément un potentiel de réinvention du travail. La nature et l’ampleur de cette réinvention varient cependant en fonction des différents modèles existants ou à venir. Ceux qui sont plus récents, plus «à la mode» et souvent désignés comme innovants sont peut-être davantage engagés dans l’adaptation du modèle dominant—l’entreprise classique—aux aspirations des nouvelles générations. Leur succès auprès de la population et des grands investisseurs ne viendrait-il pas de ce qu’ils fonctionnent bien dans un système toujours plus axé sur l’individu, l’image, la performance? Les modèles plus anciens, moins en vogue et peu connus—comme les coopératives de travail—proposent des transformations plus profondes, ce qui demande un véritable changement de paradigme de même qu’une volonté collective. Quoi qu’il en soit, la réinvention du travail restera limitée tant que ces modes d’organisation ne seront pas plus largement diffusés. Ils méritent tous d’être soutenus et encouragés, ne serait-ce que pour nous rappeler qu’il n’y a pas qu’une seule façon de faire des affaires.
Annie Camus est professeure à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal. Intéressée par la question de la transformation sociale, elle fait de la recherche sur la gestion des entreprises sociales et collectives, de même que sur l’organisation du travail.
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